На чём зарабатывают классифайды

В Циан два основных направления — продажа первичной и вторичной недвижимости. Я руковожу вторичной недвижимостью в Циан и отвечаю за половину core-бизнеса компании.

Модель монетизации вторичной недвижимости на Циан — оплата за листинг. То есть риелторы, агентства недвижимости и собственники платят за размещение на классифайде и за продвижение объявлений (VAS — value-added services), чтобы его увидело как можно больше пользователей.

Как определить зрелость бизнеса

Циан — лидер среди площадок по поиску недвижимости в России. Это зрелый бизнес, который знает свой product-market fit.

Как определить зрелость бизнеса? Для себя я выделила следующие критерии:

• Понимание, какую ценность продукт несёт пользователю.
• Готовность аудитории платить за этот продукт.
• Стабильный поток выручки, который обеспечивает возврат инвестиций.
• Видимая доля рынка и понимание, как бизнесу масштабироваться.
• Понимание того, как выстраивать процессы, чтобы бизнес был эффективным.

Совет директоров зрелого бизнеса хочет, чтобы прибыль росла ежегодно. На прибыль классифайдов влияет то, что происходит со спросом и ключевой ипотечной ставкой, а также то, как бизнес может воздействовать на take rate (какой процент от своей выручки риелторы и агентства тратят на классифайд), не потеряв значительную часть клиентов.

Аудитория Циан

У Циан есть три крупных сегмента.

Собственники. Мы их не монетизируем. Как правило, они выбирают площадку по уровню узнаваемости или по привычке. Поскольку зачастую размещение для них бесплатное — они идут туда, где удобнее.

СМБ (средний и малый бизнес). Это частные риелторы или их небольшие объединения. Они публикуются на том классифайде, на котором привыкли, и меньше ориентируются на статистику. Аудитория СМБ принимает решение исходя из того, звонит телефон или нет. Многие размещаются на нескольких площадках.

Крупные агентства. У них есть франшизная сеть или много департаментов. Эта аудитория лучше других считает экономику. Агентства смотрят — сколько стоит размещение, публикуются и анализируют объём лидов, строят воронки и принимают финальное решение — где им выгодно размещаться. Если экономика не сходится, то они снимают объявления с неработающей площадки или перераспределяют бюджеты так, как им выгодно.

Как определить потенциал роста компании

Раз в год команда продукта и стратегов делают апдейт стратегии Циан, анализируя рыночные факторы, которые влияют на бизнес, конкурентное окружение, трекшн основных метрик компании, позицию на рынке, изменения на стороне клиентов и другие вводные, необходимые для формирования видения развития продукта.

Как Циан измеряет позицию на рынке? Есть две метрики, которые помогут определить долю:

• Сколько лидов приносит твой классифайд клиентам и сколько их приносит прямой конкурент — значения могут быть разные от агентства к агентству. 
• Сколько контента (объявлений) представлено на твоей площадке, и сколько представлено на площадке конкурента.

В стратегии закладываются драйверы роста, необходимые для достижения поставленных таргетов по ключевым целям советом директоров

Находим драйверы роста

Драйверы роста индивидуальны от бизнеса к бизнесу, но между ними можно найти сходство. Расскажу о том, на что мы опираемся в Циан.

Юнит-экономика

В любом продукте нужно смотреть на экономику.

Например, у вас плохая конверсия. Значит, драйвер роста лежит тут. Нужно искать способы увеличивать этот показатель. А у кого-то просаживается определенный сегмент аудитории. Значит, нужно искать способы, как с ним поработать, чтобы приносил большую прибыль. Или, наоборот, от него отказаться.

Дальше смотрим на пользователей, которые приходят в продукт. У нас есть селлеры и байеры. Байеры — это покупатели, которые не платят классифайду за поиск недвижимости. При этом, звонки и обращения, которые они генерируют во время поиска, — это то, за чем риелторы приходят на классифайд. Поэтому для нас важна конверсия байеров в целевое действие, звонок или чат.

Селлеры — клиенты, которые платят классифайду за размещение. Здесь мы смотрим на их поток, средний чек и объём публикаций на одного пользователя.

С точки зрения юнит-экономики можно приоритизировать сегменты у селлеров. То есть понять, где основные точки роста. Но нельзя выбирать между селлерами и байерами, потому что они играют совершенно разные роли. Нужно следить за балансом спроса и предложения, чтобы у байеров было много контента для выбора, а у селлеров — большой объём лидов.

Продуктовые механики

Что касается продуктовых механик, тут нужно делать акцент на то, за какие фичи готовы доплачивать пользователи или разные сегменты твоей аудитории. Для этого мы проводим тесты.

С СМБ можно проводить много A/B-экспериментов, чтобы понять, какой сетап заходит лучше, а какие гипотезы не работают. В итоге мы отсекаем часть гипотез, которые не подтвердились через тесты, и раскатываем те, которые показали аплифты, и подтвердили добавленную ценность для клиентов.

Но не со всеми аудиториями возможно проводить тесты. Например, мы не можем каждый месяц менять механику подписок для агентств недвижимости, потому что на этот продукт завязано большое количество операционных процессов в агентствах, и компании планируют бюджеты на долгий период. Например, на целый квартал. Поэтому нельзя в середине месяца изменить сетап продукта без предварительной подготовки клиента.

Прайсинг

Прайсинг в классифайдах играет важную роль — он влияет на все метрики юнит-экономики. Изменения в прайсинге будут отражаться на привлечении, среднем чеке и оттоке клиентов.

Стратегия классифайдов — повышение прайса раз в какой-то период. И это отлично работает, если у тебя хорошая доля рынка. Но есть и другие подходы.

Исторически в Циан к прайсингу подходили экспертно. Прежде чем ввести какую-то стоимость услуг, мы собирали огромную таблицу вместе с аналитиками. Туда входило большое количество показателей. Например, объём контента у тебя, объём контента у конкурентов, твоя доля рынка, количество селлеров и так далее.

Потом мы перешли на аналитический прайсинг — анализировали метрики, начали строить небольшие аналитические модели и накапливали знания о рынке. Смотрели на свою позицию относительно конкурентов, долю рынка по количеству объявлений и по лидам, цены и take rate. И на основании всего этого принимали решение о стоимости размещения и продвижения.

Менять цены можно статически — то есть повышать их дважды в год. Это самая простая и понятная модель для клиентов.

Но в тренд заходит динамический прайсинг — это повышение цен в зависимости от ситуации. Например, из-за повышения спроса на рынке, изменения количества селлеров или количества звонков.

Для динамического прайсинга применяют другой подход — ML, который обучается автоматически и предлагает оптимальные цены с учётом различных условий и факторов. Сейчас мы активно его тестируем.

Дифференциация

Дифференция — еще один большой драйвер, который помогает продукту расти. Мы дифференцируем цены для разных сегментов.

Один продукт для разных пользователей может обладать разной ценностью. Поэтому он может стоить по-разному.

В случае с дифференциацией на классифайдах — понятно, что стоимость недвижимости в Москве отличается от стоимости недвижимости в регионах. Значит, комиссия для риелторов из Москвы и для риелторов из Новосибирска может быть разная — take rate другой.

Можно проводить дифференциацию и на более глубоком уровне. Например, смотреть по районам Москвы, по площади квартиры или по стоимости квадратного метра. Ты начинаешь искать гипотезы и дифференцировать цены до тех пор, пока это имеет смысл. Потом смотришь на аналитику и устанавливаешь оптимальную цену для конкретного случая.

Как донести ценность изменений

Когда нашли драйверы роста и провели необходимые изменения, у продукта появляется добавленная ценность. Часто её появление связано с повышением цен. Если вы добавляете фичу или дифференцируете прайсинг, клиент должен понять, почему теперь он платит больше. На помощь приходят маркетинг и коммуникации — каждой аудитории в Циан мы доносим ценность разными способами:

• Собственники проще всего относятся к ценам. Они часто пользуются сервисом как селлер один раз. На площадке они видят цену впервые, и для них это нормально: они не знают, как было вчера.
• СМБ пользуются нашими услугами через сайт или приложение. Но у них нет своего менеджера. В этом случае мы работаем через маркетинг — например, отправляем рассылку, которая упаковывает эти изменения и заранее уведомляет клиента о повышении цен.
• С крупными агентствами мы работаем через менеджеров по продажам — сначала доносим изменения и ценность ему, а после — он рассказывает об этом клиенту.

Итоги

Основные драйверы роста в Циан:

• Прайсинг - очень сильный драйвер, с которым стоит работать системно, дифференцируя тарифную сетку, и находя оптимальные цены в каждой грануле.
• Продуктовая линейка направлена на то, чтобы решать боли клиентов и давать добавленную ценность, за которую готовы платить пользователи.
• Работа с гэпами, найденными аналитически. Восстановление баланса спроса и предложения (где-то есть нехватка контента, где-то аудитории), где-то есть просадка в отдельный субкатегориях.